Zukunft der Medien

Facebook vs. StudiVZ

Ein neuer Anlauf? Mal sehn. Jedenfalls bewegt mich die Facebook-Klage gegen StudiVZ, und so drängt es mich, ein paar Fragen in diesem Zusammenhang aufzuwerfen, freilich ohne jedweden Anspruch auf eine juristische Bewertung!

Alle Gespräche hätten nichts geholfen, nun müsse man doch den Rechtsweg beschreiten. Für diese Einsicht hat Facebook zwei Jahre nachdenken müssen.

Erstens:
Ich bin vehementer Verfechter eines grundsätzlichen Anspruchs auf ein copyright für eigenständige geistige Leistungen. Der mit dem Wachstum des Internet einhergehende Verfall des respektiven Unrechtsbewusstseins, ist, nach meiner Meinung, eine inakzeptable, gefährliche Entwicklung, zu der jedoch eine Vielzahl von begünstigenden Begleitumständen beigetragen haben. An erster Stelle stehen dabei die Durchsetzbarkeit und die Legitimität und, in diesem Spannungsfeld, die schon seit Jahrzehnten andauernde Aushöhlung des Schutzanspruchs. Die überaus heikle Frage, die sich damit verbindet, zielt auf den Grad oder die Messbarkeit der eingeständigen Leistung, die einem beliebigen Sachverhalt ein eigenes Copyright abringt. Nehmen wir, auf das äusserste vergröbert, die Erscheinung von, sagen wir, Zeitungen im Netz. Gewiss tragen sie alle ihren schützenswürdigen eigenen Brand auf die Site, aber gleich danach wird es schon fragwürdig: sowohl in der Navigation als auch in den Features und Services und in zahllosen Fällen auch in der grundsätzlichen Erscheinung treten sehr viele Anbieter als blosse CopyCats an den Markt. Nicht zu vergessen, dass wir allenthalben lediglich marginale Variationen von Reuter- oder anderen Agenturmeldungen serviert bekommen.

Facebook reklamiert nun, dass StudiVZ "look, feel, features and services" kopiert habe. Lassen wir beiseite, dass auch Mark Zuckerberg eine prima Copy-Klau-Klage zu bestehen hatte (die nach namhaften Zahlungen verglichen wurde), ignorieren wir, dass StudiVZ jedes "-VZ" verklagt, dass sich als eigene WebSite behauptet, und stellen umstandslos fest: das wird wohl so sein, denn die paar Modifikationen als "eigenständige geistige Leistung" durchgehen zu lassen, fällt schwer - auch, wenn es juristisch gewiss relevant werden wird.
Aber: Wenn StudiVZ bestehende Markenzeichen, Gebrauchsmuster oder vergleichbare Rechte verletzt hätte (etwa durch Cracken von Codes), sähe (sieht) die Sache anders aus, nun aber die blosse Tatsache, in einem "anderen Land" einen Dienst mit vergleichbarer Zielsetzung einzurichten, und dabei auf ähnliche (und sogar gleiche) Attribute einzusetzen, kann, nach meiner Meinung, nicht justitiabel sein, und übrigens müsste/könnte man andernfalls das halbe Internet verklagen und abschalten.

Zweitens:
Facebook hat versucht, StudiVZ zu kaufen - und sei es, dass StudiVZ versucht hat, sich selbst an FB zu verkaufen. Dass StudiVZ abgekupfert hat, muss zwar von Rechts wegen noch bewiesen werden, doch am Bestand und der Beweisbarkeit der These besteht kein ernsthafter Zweifel. Und natürlich wusste Facebook, respektive das Management, davon. Die erste Frage, die sich stellt, ist doch, ob die Facebook-Klage schon durch die verstrichene Zeit delegitimiert ist, in der Facebook den Zustand wissentlich hingenommen hat. Die Frage wird gewiss auch rechtlich zu bewerten sein, mich interessiert hier jedoch nur die normative Frage. Ich will dafür ein Beispiel konstruieren und auf zwei Aspekte aufmerksam machen:

Nehmen wir dieses junge, aufstrebende Unternehmen, das, sagen wir, eine Platform für Ex-Patriots betreibt und dabei ist, diese in zahllosen Ländern zu etablieren. Dieses Unternehmen, nach aussen hin ein Global Player, besteht aus zwei Managern, die sich kein Gehalt zahlen und 5 mehr oder weniger freien Mitarbeitern, die für kleines Geld coden. Natürlich trifft dieses Unternehmen in vielen Märkten auf ähnliche Angebote, und es kommt auch vor, dass von diesen ähnlichen Anbietern einige die Features und Services, das Look and Feel unserer Beispielfirma einfach kopieren. Allein die Notwendigkeit, in dieser Situation all diese Copyright-Verletzungen an international lustig verteilten Gerichtsständen sanktionieren zu wollen, würde ein vielfaches des Kapitals erfordern, dass unsere kleine Firma gerade für den Ausbau seiner Plattform von einem VC zu erlangen hofft.

In dieser Situation - so meine ich - muss sich das Unternehmen auf sein Wachstum konzentrieren, es KANN seine juristischen Interessen nicht verfolgen; und es sollte in dieser Situation nicht durch den Verlust der Möglichkeit bestraft werden, sein Recht zu einem späteren Zeitpunkt durchzusetzen.

Anders sieht es aus, wenn sich die äusseren Umstände des Unternehmens etwa durch den Einstieg eines grossen oder gar globalen Investors geändert haben, wie etwa nach dem Einstieg von Microsoft bei Facebook oder nach der Übernahme von StudiVZ durch Holtzbrinck. Jetzt muss das Unternehmen seine Ansprüche unmittelbar geltend machen, oder es begibt sich ihrer qua Duldung. Ich ahne zumindest, dass diese Unterscheidung juristisch kaum zu halten ist, meine aber doch, auf einen wichtigen Umstand hinzuweisen, wenn es um die Beurteilung der Facebook-Klage jetzt geht. Jetzt, so meine ich, hat Facebook seine möglicherweise legitimen Interessen fahrlässig verspielt. Der Versuch, einen unliebsamen Gegner und/oder potentiellen Kaufkandidaten mit juristischen Mitteln in eine "bearbeitbare" Verfassung zu manövrieren, erscheint als durchsichtiges, wie ich meine, illegitimes Manöver.

Drittens:
Die eigentliche Malaise manifestiert sich aber doch in den Holtzbrinck Ventures dieser Welt, und sie sind auch nur Zeichen eines globalen Virus: statt aus eigener Kraft mit innovativen Angeboten neue Märkte zu erobern, setzen erstarrte und verkarstete Dinosaurier auf die Einkaufsabteilung. Der Logik dieses Vorgehens immanent ist es, bevorzugt auf solche "bewährten" Modelle zu setzen, die "Refinanzierung" versprechen. Innovation? Dein Name ist Xerox.

GAU

Wir reden viel von Communities - und aus der Tiefe unseres Herzens möchten wir das Phänomen befördern. Communities sind gut. Wir sind das Volk! Demokraten aller Länder ... Und nun kam der Ernstfall hernieder auf digg.com. Ich habe die Nachricht vom 1. Mai erst heute gesehen, da hatte sie auf TechCrunch bereits 88 Kommentare und 10.000 diggs auf digg.com. 90 Minuten später waren auf TechCrunch 114 Kommentare eingegangen, auf digg waren die diggs auf 16.000 hochgeschnellt. So fühlt sich ein Web2.0-Tsunami an. Was war geschehen?
Auf digg war eine Story erschienen, die zeigt, wie der Kopierschutz von HD DVD's zu knacken ist. Die digg-Betreiber haben die Story nach einem "take-down-demand" gelöscht. Und dann brach die Hölle los. Die Story wurde von immer neuen Nutzern eingestellt - und neuerlich gelöscht - und die Frevler erhielten "Bann". Innerhalb von Stunden wuchs das Geschehen dem Veranstalter über den Kopf und um 9 Uhr abends kapitulierte das Management in Form eines Statements von Kevin Rose: "But now, after seeing hundreds of stories and reading thousands of comments, you’ve made it clear. You’d rather see Digg go down fighting than bow down to a bigger company. We hear you, and effective immediately we won’t delete stories or comments containing the code and will deal with whatever the consequences might be. If we lose, then what the hell, at least we died trying."
Ein Bilderbuch-Case, ich stelle mir eine "deutsche Reaktion" vor. Ein Kommentator (auf TechCrunch) fragte, wie eigentlich die Besucher einer WebSite darauf kämen, dass sie ein Recht hätten auf irgendwas, was auf dieser WebSite geschieht. Das, offenbar, ist die alte Schule. Ein anderer Kommentar des Rose-Statements zeigt die neue Schule; sinngemäss hiess es dort: "Nachdem das geklärt ist, können wir jetzt weitermachen?"
Mindestens eines wird in diesem Fall, der gewiss eine anhaltende Debatte vom Zaun bricht, klar: Recht und Demokratie haben nur punktuell miteinander zu tun. (IvD)

Zeichen und Wunder

(IvD) Wir lieben die FTD, weil sie sich immer wieder von den Ritualen und Floskel des Mainstream freischlägt und selber nachdenkt: Oskar Lafontaine habe recht, sagt Herr Münchau, seinerseits Kolumnist der FTD. „In einer donnernden Rede hat Oskar Lafontaine, Fraktionschef der Linken im Budestag, die Unsinnigkeit der deutschen Unternehmenssteuerreform gegeisselt.“ Es geäbe wirklich keinen guten Grund, sagt Münchau, weder strukturell noch konjunkturell, Unternehmen jetzt finanziell zu entlasten. ... Die ewige Standortdebatte. Herr Münchau sagt, aber das kann man ja in der FTD lesen –und das muss deswegen nicht weiter ausgebreitet werden.

Ich nehme es aber zum Anlass, um einen anderen Punkt zu machen, der, nach meiner Meinung, weitaus prägender ist für die ganze Standortdebatte. Es ist das MindSet, die geistige Verfassung im Land. Eine Miniatur hat mir das gestern wieder vor Augen geführt: Wir sprechen, natürlich anlässlich unserer Studie GRID MEDIA, mit einem Redakteur über die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Verlageswesen. Rasch sind wir in der Analyse einer Meinung: wir tragen vor, der Redakteur stimmt zu: ja, das sähe er ganz genauso, die Frage sei aber, was man machen könne. Wir referieren ein, zwei Handvoll Massnahmen, die beispielhaft ergriffen werden könnten, um das „alte“ Verständnis eines Publishers zu einen neuen angemessenen Ansatz zu entwickeln. Der Redakteur hat hier und da Nachfragen, stimmt überwiegend auch diesen Vorstellungen zu und fragt dann, ob wir an Beispielen aufzeigen könnten, wo diese oder ähnliche Ansätze bereits verwirklicht seien. Auch diese Frage können breit und zufriedenstellend beantworten.

Was ist hier passiert? Nichts! Alles richtig. Der Redakteuer recherchiert, stellt Fragen, bekommt Antworten, so muss das sein. Und doch – etwas stimmt da nicht; es ist eine Kleinigkeit, und es ist mir erst hinterher klar geworden, dass wir in unseren Gesprächen immer wieder auf diese Kleinigkeit stossen: „Wo gibt es das bereits?“ Der Redaktuer sagt nicht: „Whow, super, das ist ja ein toller Ansatz.“ Ich will dem Redakteur nicht Unrecht tun, und so räume ich ein, dass ich nicht wirklich weiss, ob er diese oder jene Gedanken gehabt (aber für sich behalten) hat.

Es geht mir auch nicht um unseren Gesprächspartner selbst, sondern eher um einen Hinweis auf den Standortfaktor Deutschland. Es ist dieses geflügelte Wort: „Wir müssen das Rad ja nicht immer wieder neu erfinden.“ DOCH. Genau das. Nicht: sich zurücklehenen, abwarten und dann StudiVZ für 85 Mio EURO kaufen. Selber machen, selber denken, es wagen: das fehlt. Die Samwer-Brüder sind die Helden einer Generation von (deutschen) Web-Unternehmern: Was können wir abkupfern und wie können wir daraus den schnellen Euro machen?

Aber sich über China aufregen.

Und das stört mich bis ins Mark.

Die neue Studie GRID MEDIA erscheint in der zweiten Februar-Hälfte

Dass die Digitalisierung zu einem nachhaltig veränderten Informationsnutzungs- und Werbeverhalten der Medienrezipienten bzw. Werbetreibenden geführt hat – und in der Konsequenz eine Gefährdung etablierter Publishing-Geschäftsmodelle nach sich zieht –, hat sich in der Branche inzwischen hinreichend herumgesprochen. Doch wie steht es um die Antworten auf die damit unmittelbar einhergehenden, essentiellen Fragen für das zukünftige Geschäft?

§ Welches sind die wesentlichen Treiber und Stellschrauben (zukünftiger) Medienmärkte und wie spielen diese zusammen? Welche Rolle spielen herkömmliche Medienunternehmen in digitalen Medien­märkten (überhaupt noch)?
§ Was sind die Erfolgsgeheimnisse der dominanten, in ihren Reichweiten regelrecht explodierten „Web 2.0-Firmen“? Wie können Publisher Inhalte-generierende User in ihre Wertschöpfung integrieren und wie können sie ihre Kunden mit profil-genauen Informationen versorgen?
§ Wie gelingte es Publishern, stärker an einem Online-Werbemarkt zu partizipieren, der bis 2010 auf 15% des Gesamt-Nettowerbemarktes anwächst?
§ Welche digitalen Angebotsformen sichern in Zukunft die Existenz etablierter Medienunternehmen? Welche veränderten Kompetenzen sind hierfür erforderlich?
§ ...

Im Februar 2007 veröffentlicht TIMElabs die Studie „Grid Media – Strategien für Publisher im digitalen Zeitalter“. Hier geben wir Antworten auf diese und weitere Fragen zur Zukunft der Medien und beschreiben die Implikationen der aufkommenden Entwicklungen für die Medienwelt im Allgemeinen und für Publisher im Besonderen.

Als Grid bezeichnen wir den Raum für das Zusammenspiel von Applikationen, Content- und Werbeformaten, die (automatisch) „on demand“ und kontextspezifisch aus verschiedenen Quellen kompiliert werden. Das Grid umspannt unterschiedliche, vernetzte „Sphären“, die zusammen alle Attribute der künftigen Medienwelt bestimmen: die Hard- und Software-Sphäre, die Profil-Sphäre, die Content-Sphäre, die Werbe-Sphäre sowie die Interfaces, über die die Medien vom Anwender erschlossen werden.

Grid Media steht also als Leitbegriff für eine Entwicklung, in der die Digitalisierung von Inhalten und Formaten zu einer vollständigen Ver­netzung der Medienwelt führt - und in deren Folge die Medienbranche sich grundlegend verändert.

AUGEN ZU, DAS GEHT VORÜBER ...

Das Internet habe halt keine Nachhaltigkeit! Potztausend – und das aus dem Munde eines, wie ich dachte, aufgeklärten Zeitgenossen. Wir standen herum, es war Pause, einer dieser Kongresse mit einem guten Vortrag und sonst Langeweile. Meinen Gegenüber, Geschäftsführer, hatte ich immer für aufgeschlossen und wohlinformiert gehalten, und jetzt redete er den klassichen Medien die Zukunft rosig. Erstaunlich! „Wie viele neue, vermeintliche Wunderdinge hatten uns Verlagen schon das Leben schwer machen sollen: Portale, WAP, UMTS, ePaper oder neuerdings RSS-Feeds, Wikis und Free Tagging. Denken wir fünf Jahre weiter, dann kräht kein Hahn mehr danach. Was ist aus WAP geworden? Wait-And-Pray – hahaha. Oder elektronisches Papier? Man arbeitet dran ... und dann, eines fernen Tages, nur mal angenommen, glauben Sie im Ernst, dass die Leute mit so einem sperrigen Ding herumlaufen und auf Printmedien verzichten?“ Ich holte Luft, kam aber nicht weit: „Oder Wikis. Die Statistiken von Wikipedia sind ja beeindruckendend. Aber ein „Professional“ wird sich nicht auf irgendeine, von irgendwem verfasste, ungeprüfte Informationen verlassen wollen ...“
Mein Gesprächspartner nippte an seinem Kaffee, meine Chance. Doch womit sollte ich eigentlich anfangen? „Wikipedia, ein gutes Beispiel!“ hob ich an; „immerhin hat Nature im letzten Jahr herausgefunden, dass die Artikel zu 90% den Qualitäten der Artikel in der Encyclopedia Britannica entsprechen oder diese mitunter sogar übertreffen. Sie unterschätzen die „Reputation Economy“. Da haben sich Selbstregulierungskräfte herausgebildet: einerseits will jeder „nur sein Bestes“ einstellen und andererseits sorgt die kollektive Intelligenz für die notwenigen Korrekturen, wenn mal was schief läuft. Und übrigens: kaum anders im B2B: „Customer Generated Contents“ – und das ist auch nicht verwunderlich, denn das Publikum besteht ja aus Experten.“ Ich droppte noch eine Reihe von Beispielen im Legal-, Industrie- und medizinischen Umfeld, die allesamt die Kunden-bindende und Traffic-steigernde Wirkung von Community-Content-Plattformen aufzeigten. Wie es halt so ist. Ende der kaffeepause, Ende der Diskussion. Schade eigentlich.

Denn die meisten Verleger und Verlagsmanager denken ja so - oder so ähnlich: „Erst grosse Versprechungen, dann kommt lang gar nicht und schliesslich implodierende Halbwertzeit ...“ oder besser noch „Das Internet bedeutet für uns eine ideale Möglichkeit, unsere Inhalte auf verschiedenen Plattformen zu vermarkten und Cross-Media-Werbeerlöse zu erzielen ... nicht mehr und nicht weniger ...“

Ungeachtet der Tatsache, dass die technologischen Entwicklungen rund um das „Web 2.0“ inzwischen ein - gegenüber der ersten Web-Generation - noch stärker verändertes Informations- und Kommunikationsnutzungsverhalten nach sich gezogen haben, ist die strategische Haltung vieler Verlage im Hinblick auf Online-Medien offensichtlich von der Vorstellung geprägt, tradierte Geschäftsmodelle (Vertriebs- und Anzeigenerlöse) in das neue digitale Informationszeitalter hinüberretten zu können. „Und überhaupt: warum sollten wir uns den Boden unter den Füssen wegziehen?“ Möglichst keinen Aufwand, o.k. vielleicht braucht es ein paar Online-Redakteure, ein, zwei „Tekkies“, aber dann wird’s schon irgendwie gehen. Anzeigen heißen jetzt Banner oder Rich Media Ads, aus den Rubriken sind Online-Classifieds geworden und Vertrieberlöse erzielt man in Zukunft über Paid Contents. War was?

Wie Sie jetzt da an Ihrem Schreibtisch sitzen, da erscheint Ihnen das vielleicht etwas überzogen? Hier der Lackmustest: Dienen Ihre Online-Projekte überwiegend der Unterstützung etablierter (Print-)Marken? Investieren Sie nur dann in Online, auch wenn sich Projekte auch in zwei, drei Jahren amortisieren? Sollten Ihre Antworten – fast möchte man unterstellen: kategorisch –„ja“ lauten, so werden Sie den Impulsen, die von kleinen Garagen-Start-ups ausgehen, auch in Zukunft hinterherlaufen.

Google, mit einem Marketcap von 117 Milliarden US-Dollar (oder wie es der SPIEGEL formulierte „Daimler + BASF + SAP = Google“), wurde 1998 von Larry Page und Sergey Brin, beide Informatik-Studenten der Stanford University, mit einer Million Dollar Startkapital gegründet – und sie hatten kein Geschäftsmodell im Gepäck. Erlöse kamen erst Jahre später, bekanntermaßen mit bezahlten Suchergebnissen.

My Space: noch so ein Internet-Märchen: 2003 von Tom Anderson, Chris deWolfe und einem kleinen Programmiererteam gegründet, wiederum ohne erkennbares Geschäftsmodell. Bis 2005 war My Space zwar zu den Traffic-stärksten Sites der USA aufgestiegen, allerdings bei immer noch vergleichsweise geringen Werbeerlösen. Auftritt Rupert Murdoch, der das enorme Geschäftspotenzial des Web 2.0-Ansatzes erkennt und das Unternehmen für 580 Millionen US-Dollar übernahm. Inzwischen hat My Space sein Potenzial für innovative Werbemodelle (Integration des Werbetreibenden in Beziehungsnetzwerke) realisiert und ist auf dem besten Weg, analog zu Google, den Werbemarkt zu revolutionieren.

Die Aufzählung erfolgreicher, mediennaher Internet-Unternehmen, denen die klassichen Player beim Erfolg-haben zusehen, ließe sich locker fortsetzen: Flickr.com, About.com, Youtube.com, Craigslist.com, Cyworld.co.kr – you name them. Jedem unvoreingenommen Beobachter ist klar, dass die etablierten Medien gegen diese Innovationen regelrecht avers sind, nicht anders ist zu erklären, dass KEIN einziges neues Geschäftsmodell aus einem grossen Haus kommt: Sie können es nicht – und sie wollen es nicht. Oder?

Never change a running system. Don’t change a winning team. etc.. so war es über Jahr und Tag. Mit ihren tradierten Geschäftsmodellen sind die Medienhäuser über Jahrhunderte gut gefahren – und nun fällt ihnen nicht viel mehr ein, als dass sie nunmehr seit fast einer Dekade versuchen, ihre bequemen Sessel ins hinüber zu schieben. Flankiert von einer zuweilen hochnäsigen„Content-Ideologie“, einem grassierenden Unverständnis dafür, das erfolgreiches Internet-Geschäft eben nicht auf blosser Inhalte-, sondern in erster Linie auf Technologiekompetenz fußt. Und schließlich, und hier liegt in der Tat ein Hund begraben, sind die genannten Internet-Highflyer allesamt frei davon, historisch erfolgreiches Business „abmanagen“ oder zumindest reorganisieren zu müssen.

Um nachhaltig erfolgreiches Online-Business betreiben zu können, müssen Verlage (und alle digitalisierbaren Medien und Formate gleichermaßen) in erster Linie ihr Selbstverständnis ändern. Neben den hier explizit und implizit bereits genannten Faktoren, ist damit insbesondere die Bereitschaft verbunden, höhere Investitionen in Internet-Technologie-Kompetenzen (jenseits von Frontend-Design, Content-Management und Streaming-Know-how) zu tätigen. ALLE erfolgreichen Internet-Pioniere beschäftigen den Großteil ihrer Mitarbeiter in Technologie-Bereichen, den Brutstätten ihres Erfolgs. Dort sind Applikations-Ingenieure und Suchmaschinen-Optimierer genauso versammelt wie Datenbank-Spezialisten und Entwickler, die alle Facetten der Web-Programmierung beherrschen. Das Business-Gehirn dieser Unternehmen, der „Evangelist“, kommt meist aus ihrer Mitte oder weiß zumindest um die Geschäftsmöglichkeiten, die von Technologien ausgehen. Wer einmal die Gelegenheit hatte, Internet-Player „von innen“ zu erleben, der wird vom Spirit, vom Mindset dieser Unternehmen mindestens beeindruckt sein: hier drehen sich alle Diskussionen a) um das Nutzerinteresse, b) um die „technische Machbarkeit“ neuer Geschäftsideen und c) um das fund raising. Und zwar in dieser Reihenfolge.

Bleibt die Frage, ob Sie das auch hinkriegen? Sind deutsche, sind etablierte Medienunternehmen je in der Lage, einen solchen Spirit zu entwicklen, wenigstens zuzulassen? Ich denke, dass kann nur gelingen, wenn Medienunternehmer Freiräume jenseits von operativen Zwängen schaffen. Der Kauf von oder die Beteiligung an innovativen Internet-Unternehmen ist ein möglicher Schritt in diese Richtung, günstiger und unternehmerisch nachhaltiger ist sicher der schrittweise Aufbau eigener Technologie-Kompetenz. Das heisst ja nicht, dass sie zugleich verlernen sollen, wie man mit Inhalten umgeht.

AUGEN ZU, DAS GEHT VORÜBER ...

Das Internet habe halt keine Nachhaltigkeit! Potztausend – und das aus dem Munde eines, wie ich dachte, aufgeklärten Zeitgenossen. Wir standen herum, es war Pause, einer dieser Kongresse mit einem guten Vortrag und sonst Langeweile. Meinen Gegenüber, Geschäftsführer, hatte ich immer für aufgeschlossen und wohlinformiert gehalten, und jetzt redete er den klassichen Medien die Zukunft rosig. Erstaunlich! „Wie viele neue, vermeintliche Wunderdinge hatten uns Verlagen schon das Leben schwer machen sollen: Portale, WAP, UMTS, ePaper oder neuerdings RSS-Feeds, Wikis und Free Tagging. Denken wir fünf Jahre weiter, dann kräht kein Hahn mehr danach. Was ist aus WAP geworden? Wait-And-Pray – hahaha. Oder elektronisches Papier? Man arbeitet dran ... und dann, eines fernen Tages, nur mal angenommen, glauben Sie im Ernst, dass die Leute mit so einem sperrigen Ding herumlaufen und auf Printmedien verzichten?“ Ich holte Luft, kam aber nicht weit: „Oder Wikis. Die Statistiken von Wikipedia sind ja beeindruckendend. Aber ein „Professional“ wird sich nicht auf irgendeine, von irgendwem verfasste, ungeprüfte Informationen verlassen wollen ...“
Mein Gesprächspartner nippte an seinem Kaffee, meine Chance. Doch womit sollte ich eigentlich anfangen? „Wikipedia, ein gutes Beispiel!“ hob ich an; „immerhin hat Nature im letzten Jahr herausgefunden, dass die Artikel zu 90% den Qualitäten der Artikel in der Encyclopedia Britannica entsprechen oder diese mitunter sogar übertreffen. Sie unterschätzen die „Reputation Economy“. Da haben sich Selbstregulierungskräfte herausgebildet: einerseits will jeder „nur sein Bestes“ einstellen und andererseits sorgt die kollektive Intelligenz für die notwenigen Korrekturen, wenn mal was schief läuft. Und übrigens: kaum anders im B2B: „Customer Generated Contents“ – und das ist auch nicht verwunderlich, denn das Publikum besteht ja aus Experten.“ Ich droppte noch eine Reihe von Beispielen im Legal-, Industrie- und medizinischen Umfeld, die allesamt die Kunden-bindende und Traffic-steigernde Wirkung von Community-Content-Plattformen aufzeigten. Wie es halt so ist. Ende der kaffeepause, Ende der Diskussion. Schade eigentlich.

Denn die meisten Verleger und Verlagsmanager denken ja so - oder so ähnlich: „Erst grosse Versprechungen, dann kommt lang gar nicht und schliesslich implodierende Halbwertzeit ...“ oder besser noch „Das Internet bedeutet für uns eine ideale Möglichkeit, unsere Inhalte auf verschiedenen Plattformen zu vermarkten und Cross-Media-Werbeerlöse zu erzielen ... nicht mehr und nicht weniger ...“

Ungeachtet der Tatsache, dass die technologischen Entwicklungen rund um das „Web 2.0“ inzwischen ein - gegenüber der ersten Web-Generation - noch stärker verändertes Informations- und Kommunikationsnutzungsverhalten nach sich gezogen haben, ist die strategische Haltung vieler Verlage im Hinblick auf Online-Medien offensichtlich von der Vorstellung geprägt, tradierte Geschäftsmodelle (Vertriebs- und Anzeigenerlöse) in das neue digitale Informationszeitalter hinüberretten zu können. „Und überhaupt: warum sollten wir uns den Boden unter den Füssen wegziehen?“ Möglichst keinen Aufwand, o.k. vielleicht braucht es ein paar Online-Redakteure, ein, zwei „Tekkies“, aber dann wird’s schon irgendwie gehen. Anzeigen heißen jetzt Banner oder Rich Media Ads, aus den Rubriken sind Online-Classifieds geworden und Vertrieberlöse erzielt man in Zukunft über Paid Contents. War was?

Wie Sie jetzt da an Ihrem Schreibtisch sitzen, da erscheint Ihnen das vielleicht etwas überzogen? Hier der Lackmustest: Dienen Ihre Online-Projekte überwiegend der Unterstützung etablierter (Print-)Marken? Investieren Sie nur dann in Online, auch wenn sich Projekte auch in zwei, drei Jahren amortisieren? Sollten Ihre Antworten – fast möchte man unterstellen: kategorisch –„ja“ lauten, so werden Sie den Impulsen, die von kleinen Garagen-Start-ups ausgehen, auch in Zukunft hinterherlaufen.

Google, mit einem Marketcap von 117 Milliarden US-Dollar (oder wie es der SPIEGEL formulierte „Daimler + BASF + SAP = Google“), wurde 1998 von Larry Page und Sergey Brin, beide Informatik-Studenten der Stanford University, mit einer Million Dollar Startkapital gegründet – und sie hatten kein Geschäftsmodell im Gepäck. Erlöse kamen erst Jahre später, bekanntermaßen mit bezahlten Suchergebnissen.

My Space: noch so ein Internet-Märchen: 2003 von Tom Anderson, Chris deWolfe und einem kleinen Programmiererteam gegründet, wiederum ohne erkennbares Geschäftsmodell. Bis 2005 war My Space zwar zu den Traffic-stärksten Sites der USA aufgestiegen, allerdings bei immer noch vergleichsweise geringen Werbeerlösen. Auftritt Rupert Murdoch, der das enorme Geschäftspotenzial des Web 2.0-Ansatzes erkennt und das Unternehmen für 580 Millionen US-Dollar übernahm. Inzwischen hat My Space sein Potenzial für innovative Werbemodelle (Integration des Werbetreibenden in Beziehungsnetzwerke) realisiert und ist auf dem besten Weg, analog zu Google, den Werbemarkt zu revolutionieren.

Die Aufzählung erfolgreicher, mediennaher Internet-Unternehmen, denen die klassichen Player beim Erfolg-haben zusehen, ließe sich locker fortsetzen: Flickr.com, About.com, Youtube.com, Craigslist.com, Cyworld.co.kr – you name them. Jedem unvoreingenommen Beobachter ist klar, dass die etablierten Medien gegen diese Innovationen regelrecht avers sind, nicht anders ist zu erklären, dass KEIN einziges neues Geschäftsmodell aus einem grossen Haus kommt: Sie können es nicht – und sie wollen es nicht. Oder?

Never change a running system. Don’t change a winning team. etc.. so war es über Jahr und Tag. Mit ihren tradierten Geschäftsmodellen sind die Medienhäuser über Jahrhunderte gut gefahren – und nun fällt ihnen nicht viel mehr ein, als dass sie nunmehr seit fast einer Dekade versuchen, ihre bequemen Sessel ins hinüber zu schieben. Flankiert von einer zuweilen hochnäsigen„Content-Ideologie“, einem grassierenden Unverständnis dafür, das erfolgreiches Internet-Geschäft eben nicht auf blosser Inhalte-, sondern in erster Linie auf Technologiekompetenz fußt. Und schließlich, und hier liegt in der Tat ein Hund begraben, sind die genannten Internet-Highflyer allesamt frei davon, historisch erfolgreiches Business „abmanagen“ oder zumindest reorganisieren zu müssen.

Um nachhaltig erfolgreiches Online-Business betreiben zu können, müssen Verlage (und alle digitalisierbaren Medien und Formate gleichermaßen) in erster Linie ihr Selbstverständnis ändern. Neben den hier explizit und implizit bereits genannten Faktoren, ist damit insbesondere die Bereitschaft verbunden, höhere Investitionen in Internet-Technologie-Kompetenzen (jenseits von Frontend-Design, Content-Management und Streaming-Know-how) zu tätigen. ALLE erfolgreichen Internet-Pioniere beschäftigen den Großteil ihrer Mitarbeiter in Technologie-Bereichen, den Brutstätten ihres Erfolgs. Dort sind Applikations-Ingenieure und Suchmaschinen-Optimierer genauso versammelt wie Datenbank-Spezialisten und Entwickler, die alle Facetten der Web-Programmierung beherrschen. Das Business-Gehirn dieser Unternehmen, der „Evangelist“, kommt meist aus ihrer Mitte oder weiß zumindest um die Geschäftsmöglichkeiten, die von Technologien ausgehen. Wer einmal die Gelegenheit hatte, Internet-Player „von innen“ zu erleben, der wird vom Spirit, vom Mindset dieser Unternehmen mindestens beeindruckt sein: hier drehen sich alle Diskussionen a) um das Nutzerinteresse, b) um die „technische Machbarkeit“ neuer Geschäftsideen und c) um das fund raising. Und zwar in dieser Reihenfolge.

Bleibt die Frage, ob Sie das auch hinkriegen? Sind deutsche, sind etablierte Medienunternehmen je in der Lage, einen solchen Spirit zu entwicklen, wenigstens zuzulassen? Ich denke, dass kann nur gelingen, wenn Medienunternehmer Freiräume jenseits von operativen Zwängen schaffen. Der Kauf von oder die Beteiligung an innovativen Internet-Unternehmen ist ein möglicher Schritt in diese Richtung, günstiger und unternehmerisch nachhaltiger ist sicher der schrittweise Aufbau eigener Technologie-Kompetenz. Das heisst ja nicht, dass sie zugleich verlernen sollen, wie man mit Inhalten umgeht.

WAKE UP STUPID! CONVERGENCE REDEFINED

Alle besucher der CES, der Consumer Electronics Show in Las Vegas, konnten es mit Händen greifen: Konvergenz lebt! Es war DAS Thema (by the way: sonst war eher wenig ...). Dem entsprechend lesen wir es in den Schlagzeilen: „Fixed-mobile convergence“, „The urge to converge“, „New opportunities in a converging world“.

Alle, die derzeit von Konvergenz sprechen, meinen damit entweder die Netzbetreiber, die Fixed & Mobile Operators; keine Frage, das sind zwei Industrien, zwischen die man schon bald nur noch schwer ein Blatt Papier bekommen wird. Oder sie meinen die Technologien von PC und Consumer Electronic; auch hier: zwei Technologien für ein und dieselbe Sache, völlig überflüssig. Soweit, so richtig.

Die eigentliche Konvergenz zeigt sich jedoch in der Harmonisierung von Contentformaten und wird damit zum wesentlichen Treiber der o.g. Phänomene. Alles wird digital – und zwar in dem zweifachen Sinn, dass alles, was digtalisiert werden kann, auch ... vollständig ... digitalisiert werden wird – und: für alles, was nicht digitalisiert werden kann, der Verkehr, die Produktion ... das Leben selbst, werden die jeweiligen Steuerungsprozesse digitalisiert! Unsere Welt wird abgebildet in Bits und Bytes, Einsen und Nullen. Und zwar vollständig.

In der alten analogen Welt waren die Ökonomien und Geschäftsmodelle klar definiert und voneinander abgegrenzt. Für die Produktion einer Zeitungsseite waren andere „Grundstoffe“, Zutaten und auch Kompetenzen notwendig, als für die Produktion eines Films, eines Musikstückes oder einer Fernsehsendung. In der digitalen Welt dagegen ist eine 1 eine 1. Eine 0 eine 0. Ob der Strang von Bits und Bytes am Ende als Text, Audio oder Video daherkommt, was macht das schon für einen Unterschied. Sicher: für die „Komposition“ der Formate braucht es, wie früher auch, eine spezielle Begabung als Autor, Regisseur oder Komponist, aber für die Produktion und Distribution sind das alles nur Daten. Fertig.

Texte, Töne, Bilder, alles wird digital erzeugt, durch mehr oder weniger flotte Kabel in alle Welt verteilt und verschwindet, still, elegant, unsichtbar, in dunklen Datenbanken, in hässlichen Blechkisten, in klimatisierten Serverfarmen. Oder – sehr zum Ärger von „Geschäftsmodell-Inhabern - in obskuren Peer2Peer-Netzwerken. Und dann liegen sie dort, die Einsen und die Nullen, unterschiedlos nebeneinander, und es ist ihnen nicht anzumerken, ob sie eine Melodie oder ein Gedicht oder den Augenaufschlag von Marilyn Monroe repräsentieren. Alles eins, alles digital. Und unterwegs von der alten Welt in die neue verdunsten sämtliche natürlichen oder regulatorischen Grenzen, an die wir uns so gut gewöhnt hatten. Wer bestehen will, seien es Medien oder Medienunternehmen hat nur eine Wahl: Er muß sich den Gesetzen der digitalen Welt unterwerfen.

Das sind ja Gemeinplätze, andererseits: seltsam anachronistisch mutet an, wie z.B. die meisten Zeitungs- oder Zeitschriftenverleger heute noch ihr Geschäft betreiben. Sammeln ihre Contents, ihre Artikel aus Lokal-, Wirtschafts-, Nachrichtenredaktionen, arrangieren noch einige AP oder DPA Meldungen und Bilder anbei, belichten das auf Druckvorlagen, schütten Tinte darüber, bedrucken Papier (vorher ein wertvoller Rohstoff, nachher alsbald nur noch Makulatur ...), schiessen die „Bücher“ zu einer Tagesausgabe zusammen und karren das ganze dann an Hausbriefkästen, Kioske und Tankstellen.

Immerhin: die „Progressiven“ haben sich inzwischen mit XML arrangiert, haben ihre Inhalte in Datenbanken abgespeichert und machen sie so auch über das Web abrufbar. Und siehe da, auf einmal lassen sich sogar Podcasts oder Webcasts einbinden.

So weit, immerhin. Wenn man ihnen nur genug Zeit liesse, wer weiss, vielleicht würden sich auch die Helden des letzten Jahrhunderts irgendwann bereit finden, sich auf die digitale Welt einzulassen. Schwieriger, ja beinahe kritisch jedoch wird die Lage, wenn Google et al. auf den Plan treten. War denn damit zu rechnen!? Eine Suchmaschine? Ich bitte Sie, was haben die denn mit Zeitungen ...

In einer seiner jüngsten Akquisition kauft Google dMarc!
Eher ein Business aus der analogen Welt, denn dMarc macht nichts anderes als Werbung bei Radiosendern zu platzieren. Ein bisschen Google ist jedoch schon drin, denn dMarc verbindet über eine automatisierte Plattform Werbetreibende direkt mit Radiostationen. Damit können besipielsweise Werbezeiten online nach Zielmärkten gebucht werden. Doch jetzt passiert folgendes: Google, sozusagen Grossmufti der digitalen Spielregeln, wird dieses Modell sehr schnell auf Googleniveau shiften und dMarc in AdWords integrieren.

Ein AdTones sozusagen. Warum nicht die bekannte Google-Systematik auf solche Bits und Bytes anwenden, die als Audio über digitale Radiostationen daherkommen? Den Einsen und Nullen ist es schließlich egal. Und nach Text kommt Audio, folgt Video. Fernsehprogramme werden digital auf Serverfarmen gespeichert (iTunes, geh Du voran), um dort von Usern auf die iPods oder PSPs heruntergeladen zu werden. Inzwischen verzeichnet Apple mehr als 8 Millionen Video Downloads, eine Zahl die sich dank über 14 Millionen Video iPods (and more to be sold!) rasch vervielfachen dürfte. Veoh Networks, das erste sogennante Internet Television Peercasting Network hält mehr als 20.000 Videos zur Synchronisation mit der PSP oder dem Video iPod bereit. Sobald der Player mit einem PC verbunden wird, lädt Veoh profilgerecht und automatisch den neuesten Content auf das Device.

Die Preisfrage lautet nun: Was passiert, wenn sich der gemeine Konsument entschliesst, lieber Video on-demand Dienste für exakt das zu bezahlen, was er und sie haben will – anstelle der happigen GEZ Schrotflinten-Gebühren? Die Frage richtet sich sozusagen an die ganze Palette physikalischer Medienleistung und stellvertretend fragen wir uns nur: Wie lange werden DVD Distributoren es sich noch leisten, dieselben Bits und Bytes, die bereits kostenlos übers Netz daherkommen, auf einen physischen Datenträger zu brennen, um diesen dann mit Sprit und Schweiss an den Kunden zu verschicken?

Fragen über Fragen: wie lange lässt wohl sich jener Konsument noch vorschreiben, wann er sich vor dem Broadcast-Programm (Fernseher) einzufinden hat? Um dort die Nachrichten zu sehen, die ihn kaum zur Hälfte interessieren? Um dann, mitten im spannendsten Spielfilm, ausgerechnet für solche Werbung unterbrochen zu werden, mit der er aber auch gar nichts zu tun hat?

Werbung - noch so ein Thema: Bald werden Sie lesen/hören/sehen, dass Google (z.B.) „Spotrunner“ oder „vSocial“ kauft. Spotrunner und der „AdPlayer“ von vSocial, das sind die Pendants zu dMarc in der (Internet) TV Werbung. Damit kann der Chinese an der Ecke seine Werbung aus dem Web Browser heraus erstellen und diese beispielsweise in einem Umkreis von nur 5 Autominuten um seinen Standort herum ins „Fernsehen“ bringen. Zu einem höchst passablen Preis, der schlimmstenfalls einer Anzeige in einer der Eingangs erwähnten Zeitungen entspricht. AdWords, AdTones, AdVideo.

Für den Konsumenten ist das ganz wunderbar-prima-herrlich! Tod dem Videorecorder! Fort mit dem CD-Player. Mein Screen, meine Maus, mein Speicher, und fertig. Konvergenz - mein Synonym für Freiheit. Alle Medien stets am Mann! Mein Zugriff jederzeit und überall, auf jedem Device; ein Füllhorn von Optionen. Und wenn schon Werbung, dann bitte doch nur die, mit der ich was anfangen kann. Auch das ist Konvergenz.

Für das Management stellt sich die Angelegenheit freilich etwas anders dar. Wer sich bis heut noch nicht mit den Nullen und den Einsen befasst hat, der hat das Stadium der „Herausforderung“ verlasssen; der hat nun ein echtes Problem. Ganze Industrien bekommen das zu spüren. Die Old Media Manager, die Stirn in Falten, müssen sie ihr Bestandsgeschäft (ab)managen, und zugleich müssen sie sich in einer digitalisierten Welt erst einmal neu erfinden.

All das wird gehen, all das wird kommen, denn all das sind Bits und Bytes. Das Schlimmste aber: es ist schon unterwegs. Denn eines nehmen sich die jungen Vorturner der Neuen Welt nicht: Zeit!