Zukunft der Medien

Paid Content Business hat für die meisten Verlage keine Zukunft

Das sogenannte Paid Content Business, also der kostenpflichtige elektronische Handel mit digitalen Inhalten, hat für die meisten Verlage keine Zukunft. Zu diesem Schluss kommt eine aktuelle Studie („Grid Media – Überlebensstrategien für Publisher im digitalen Zeitalter“) des Frankfurter Media-Consulting-Unternehmens Timelabs.

Die Gründe dafür seien, so Timelabs, vielfältig: Erstens mangelt es den meisten Content-Anbietern an der notwendigen Exklusivität ihrer Inhalte. In einer vollständig vernetzten Medienwelt, in der Informationen im Überfluss als freies Gut gehandelt werden, so die Berater, herrsche Preisverfall, je nach dem, bis auf Null. Als zweites Argument führt Timelabs an, dass Publisher regelmäßig den Wert ihrer Inhalte überschätzen. Die Consultants rechnen vor, dass ein heruntergeladener Artikel, der 1 Euro (oder mehr) kosten soll, den über hundertfachen Gegenwert des gedruckten Pendants widerspiegelt.

Ein weiterer Grund für die geringe Zahlungsbereitschaft der Konsumenten liegt, so die Studie weiter, in den Suchmaschinen, die jeden publizierten Beitrag zu einem Thema auf Stichwort anzeigen. Die zunehmende Vertikalisierung und Lokalisierung von Suchmaschinen erhöht die Verfügbarkeit kostenloser Inhalte demnach nochmals. Schließlich führt Timelabs in diesem Zusammenhang noch die Werbung an, die, zur Quersubventionierung von Inhalten genutzt, dem User den wahren Wert des Angebots verschleiere.

Wer nicht beispielsweise exklusives, mehrwertiges, mit Anwendungen verzahntes oder individualisiertes Material anbiete, habe dauerhaft keine Chance, auf diesem Weg im Web Erlöse zu generieren. Eine Ausnahme stelle lediglich der Entertainment-Bereich dar, der mit Musik, Spielen, Live-Events und Filmen verdiene.
Zudem könne nur eine radikal veränderte Preispolitik der Verlage (Beiträge zu geringen Cent-Beträgen), so Timelabs weiter, einen Teil des skizzierten Paid-Content-Dilemmas auflösen helfen.

„Informationen, sogar Wissen – das sind Commodities und im Web fast beliebig verfügbar. Die Verlage wähnen sich immer noch im Zentrum der Welt. Doch jedes Marktmodell basiert auf knappen Gütern! Wenn Verlage nicht ihr Weltbild nachführen und ihr Selbsverständnis überarbeiten, wird es für sie schwer werden, im Markt zu bestehen“, sagt Isaac van Deelen, Timelabs-Geschäftsführer.

„Um eine signifikant gesteigerte Bezahlungsbereitschaft auf Rezipientenseite zu erzeugen, erfordert es vor allem technische Kompetenzen“, ergänzt Marc Ziegler, ebenfalls Timelabs-Geschäftsführer. „Verlage investieren zu wenig in den Kompetenzaufbau, etwa in Themen wie Anwendungsentwicklung, Daten-Analyse, Individualisierungs-Know-how und Client-Consulting. Ihre redaktionell erstellten Inhalte werden Verlage im Digital-Geschäft nur als „Schmiermittel“ für Traffic und Werbeerlöse einsetzen können“, so Ziegler weiter.

AUGEN ZU, DAS GEHT VORÜBER ...

Das Internet habe halt keine Nachhaltigkeit! Potztausend – und das aus dem Munde eines, wie ich dachte, aufgeklärten Zeitgenossen. Wir standen herum, es war Pause, einer dieser Kongresse mit einem guten Vortrag und sonst Langeweile. Meinen Gegenüber, Geschäftsführer, hatte ich immer für aufgeschlossen und wohlinformiert gehalten, und jetzt redete er den klassichen Medien die Zukunft rosig. Erstaunlich! „Wie viele neue, vermeintliche Wunderdinge hatten uns Verlagen schon das Leben schwer machen sollen: Portale, WAP, UMTS, ePaper oder neuerdings RSS-Feeds, Wikis und Free Tagging. Denken wir fünf Jahre weiter, dann kräht kein Hahn mehr danach. Was ist aus WAP geworden? Wait-And-Pray – hahaha. Oder elektronisches Papier? Man arbeitet dran ... und dann, eines fernen Tages, nur mal angenommen, glauben Sie im Ernst, dass die Leute mit so einem sperrigen Ding herumlaufen und auf Printmedien verzichten?“ Ich holte Luft, kam aber nicht weit: „Oder Wikis. Die Statistiken von Wikipedia sind ja beeindruckendend. Aber ein „Professional“ wird sich nicht auf irgendeine, von irgendwem verfasste, ungeprüfte Informationen verlassen wollen ...“
Mein Gesprächspartner nippte an seinem Kaffee, meine Chance. Doch womit sollte ich eigentlich anfangen? „Wikipedia, ein gutes Beispiel!“ hob ich an; „immerhin hat Nature im letzten Jahr herausgefunden, dass die Artikel zu 90% den Qualitäten der Artikel in der Encyclopedia Britannica entsprechen oder diese mitunter sogar übertreffen. Sie unterschätzen die „Reputation Economy“. Da haben sich Selbstregulierungskräfte herausgebildet: einerseits will jeder „nur sein Bestes“ einstellen und andererseits sorgt die kollektive Intelligenz für die notwenigen Korrekturen, wenn mal was schief läuft. Und übrigens: kaum anders im B2B: „Customer Generated Contents“ – und das ist auch nicht verwunderlich, denn das Publikum besteht ja aus Experten.“ Ich droppte noch eine Reihe von Beispielen im Legal-, Industrie- und medizinischen Umfeld, die allesamt die Kunden-bindende und Traffic-steigernde Wirkung von Community-Content-Plattformen aufzeigten. Wie es halt so ist. Ende der kaffeepause, Ende der Diskussion. Schade eigentlich.

Denn die meisten Verleger und Verlagsmanager denken ja so - oder so ähnlich: „Erst grosse Versprechungen, dann kommt lang gar nicht und schliesslich implodierende Halbwertzeit ...“ oder besser noch „Das Internet bedeutet für uns eine ideale Möglichkeit, unsere Inhalte auf verschiedenen Plattformen zu vermarkten und Cross-Media-Werbeerlöse zu erzielen ... nicht mehr und nicht weniger ...“

Ungeachtet der Tatsache, dass die technologischen Entwicklungen rund um das „Web 2.0“ inzwischen ein - gegenüber der ersten Web-Generation - noch stärker verändertes Informations- und Kommunikationsnutzungsverhalten nach sich gezogen haben, ist die strategische Haltung vieler Verlage im Hinblick auf Online-Medien offensichtlich von der Vorstellung geprägt, tradierte Geschäftsmodelle (Vertriebs- und Anzeigenerlöse) in das neue digitale Informationszeitalter hinüberretten zu können. „Und überhaupt: warum sollten wir uns den Boden unter den Füssen wegziehen?“ Möglichst keinen Aufwand, o.k. vielleicht braucht es ein paar Online-Redakteure, ein, zwei „Tekkies“, aber dann wird’s schon irgendwie gehen. Anzeigen heißen jetzt Banner oder Rich Media Ads, aus den Rubriken sind Online-Classifieds geworden und Vertrieberlöse erzielt man in Zukunft über Paid Contents. War was?

Wie Sie jetzt da an Ihrem Schreibtisch sitzen, da erscheint Ihnen das vielleicht etwas überzogen? Hier der Lackmustest: Dienen Ihre Online-Projekte überwiegend der Unterstützung etablierter (Print-)Marken? Investieren Sie nur dann in Online, auch wenn sich Projekte auch in zwei, drei Jahren amortisieren? Sollten Ihre Antworten – fast möchte man unterstellen: kategorisch –„ja“ lauten, so werden Sie den Impulsen, die von kleinen Garagen-Start-ups ausgehen, auch in Zukunft hinterherlaufen.

Google, mit einem Marketcap von 117 Milliarden US-Dollar (oder wie es der SPIEGEL formulierte „Daimler + BASF + SAP = Google“), wurde 1998 von Larry Page und Sergey Brin, beide Informatik-Studenten der Stanford University, mit einer Million Dollar Startkapital gegründet – und sie hatten kein Geschäftsmodell im Gepäck. Erlöse kamen erst Jahre später, bekanntermaßen mit bezahlten Suchergebnissen.

My Space: noch so ein Internet-Märchen: 2003 von Tom Anderson, Chris deWolfe und einem kleinen Programmiererteam gegründet, wiederum ohne erkennbares Geschäftsmodell. Bis 2005 war My Space zwar zu den Traffic-stärksten Sites der USA aufgestiegen, allerdings bei immer noch vergleichsweise geringen Werbeerlösen. Auftritt Rupert Murdoch, der das enorme Geschäftspotenzial des Web 2.0-Ansatzes erkennt und das Unternehmen für 580 Millionen US-Dollar übernahm. Inzwischen hat My Space sein Potenzial für innovative Werbemodelle (Integration des Werbetreibenden in Beziehungsnetzwerke) realisiert und ist auf dem besten Weg, analog zu Google, den Werbemarkt zu revolutionieren.

Die Aufzählung erfolgreicher, mediennaher Internet-Unternehmen, denen die klassichen Player beim Erfolg-haben zusehen, ließe sich locker fortsetzen: Flickr.com, About.com, Youtube.com, Craigslist.com, Cyworld.co.kr – you name them. Jedem unvoreingenommen Beobachter ist klar, dass die etablierten Medien gegen diese Innovationen regelrecht avers sind, nicht anders ist zu erklären, dass KEIN einziges neues Geschäftsmodell aus einem grossen Haus kommt: Sie können es nicht – und sie wollen es nicht. Oder?

Never change a running system. Don’t change a winning team. etc.. so war es über Jahr und Tag. Mit ihren tradierten Geschäftsmodellen sind die Medienhäuser über Jahrhunderte gut gefahren – und nun fällt ihnen nicht viel mehr ein, als dass sie nunmehr seit fast einer Dekade versuchen, ihre bequemen Sessel ins hinüber zu schieben. Flankiert von einer zuweilen hochnäsigen„Content-Ideologie“, einem grassierenden Unverständnis dafür, das erfolgreiches Internet-Geschäft eben nicht auf blosser Inhalte-, sondern in erster Linie auf Technologiekompetenz fußt. Und schließlich, und hier liegt in der Tat ein Hund begraben, sind die genannten Internet-Highflyer allesamt frei davon, historisch erfolgreiches Business „abmanagen“ oder zumindest reorganisieren zu müssen.

Um nachhaltig erfolgreiches Online-Business betreiben zu können, müssen Verlage (und alle digitalisierbaren Medien und Formate gleichermaßen) in erster Linie ihr Selbstverständnis ändern. Neben den hier explizit und implizit bereits genannten Faktoren, ist damit insbesondere die Bereitschaft verbunden, höhere Investitionen in Internet-Technologie-Kompetenzen (jenseits von Frontend-Design, Content-Management und Streaming-Know-how) zu tätigen. ALLE erfolgreichen Internet-Pioniere beschäftigen den Großteil ihrer Mitarbeiter in Technologie-Bereichen, den Brutstätten ihres Erfolgs. Dort sind Applikations-Ingenieure und Suchmaschinen-Optimierer genauso versammelt wie Datenbank-Spezialisten und Entwickler, die alle Facetten der Web-Programmierung beherrschen. Das Business-Gehirn dieser Unternehmen, der „Evangelist“, kommt meist aus ihrer Mitte oder weiß zumindest um die Geschäftsmöglichkeiten, die von Technologien ausgehen. Wer einmal die Gelegenheit hatte, Internet-Player „von innen“ zu erleben, der wird vom Spirit, vom Mindset dieser Unternehmen mindestens beeindruckt sein: hier drehen sich alle Diskussionen a) um das Nutzerinteresse, b) um die „technische Machbarkeit“ neuer Geschäftsideen und c) um das fund raising. Und zwar in dieser Reihenfolge.

Bleibt die Frage, ob Sie das auch hinkriegen? Sind deutsche, sind etablierte Medienunternehmen je in der Lage, einen solchen Spirit zu entwicklen, wenigstens zuzulassen? Ich denke, dass kann nur gelingen, wenn Medienunternehmer Freiräume jenseits von operativen Zwängen schaffen. Der Kauf von oder die Beteiligung an innovativen Internet-Unternehmen ist ein möglicher Schritt in diese Richtung, günstiger und unternehmerisch nachhaltiger ist sicher der schrittweise Aufbau eigener Technologie-Kompetenz. Das heisst ja nicht, dass sie zugleich verlernen sollen, wie man mit Inhalten umgeht.

AUGEN ZU, DAS GEHT VORÜBER ...

Das Internet habe halt keine Nachhaltigkeit! Potztausend – und das aus dem Munde eines, wie ich dachte, aufgeklärten Zeitgenossen. Wir standen herum, es war Pause, einer dieser Kongresse mit einem guten Vortrag und sonst Langeweile. Meinen Gegenüber, Geschäftsführer, hatte ich immer für aufgeschlossen und wohlinformiert gehalten, und jetzt redete er den klassichen Medien die Zukunft rosig. Erstaunlich! „Wie viele neue, vermeintliche Wunderdinge hatten uns Verlagen schon das Leben schwer machen sollen: Portale, WAP, UMTS, ePaper oder neuerdings RSS-Feeds, Wikis und Free Tagging. Denken wir fünf Jahre weiter, dann kräht kein Hahn mehr danach. Was ist aus WAP geworden? Wait-And-Pray – hahaha. Oder elektronisches Papier? Man arbeitet dran ... und dann, eines fernen Tages, nur mal angenommen, glauben Sie im Ernst, dass die Leute mit so einem sperrigen Ding herumlaufen und auf Printmedien verzichten?“ Ich holte Luft, kam aber nicht weit: „Oder Wikis. Die Statistiken von Wikipedia sind ja beeindruckendend. Aber ein „Professional“ wird sich nicht auf irgendeine, von irgendwem verfasste, ungeprüfte Informationen verlassen wollen ...“
Mein Gesprächspartner nippte an seinem Kaffee, meine Chance. Doch womit sollte ich eigentlich anfangen? „Wikipedia, ein gutes Beispiel!“ hob ich an; „immerhin hat Nature im letzten Jahr herausgefunden, dass die Artikel zu 90% den Qualitäten der Artikel in der Encyclopedia Britannica entsprechen oder diese mitunter sogar übertreffen. Sie unterschätzen die „Reputation Economy“. Da haben sich Selbstregulierungskräfte herausgebildet: einerseits will jeder „nur sein Bestes“ einstellen und andererseits sorgt die kollektive Intelligenz für die notwenigen Korrekturen, wenn mal was schief läuft. Und übrigens: kaum anders im B2B: „Customer Generated Contents“ – und das ist auch nicht verwunderlich, denn das Publikum besteht ja aus Experten.“ Ich droppte noch eine Reihe von Beispielen im Legal-, Industrie- und medizinischen Umfeld, die allesamt die Kunden-bindende und Traffic-steigernde Wirkung von Community-Content-Plattformen aufzeigten. Wie es halt so ist. Ende der kaffeepause, Ende der Diskussion. Schade eigentlich.

Denn die meisten Verleger und Verlagsmanager denken ja so - oder so ähnlich: „Erst grosse Versprechungen, dann kommt lang gar nicht und schliesslich implodierende Halbwertzeit ...“ oder besser noch „Das Internet bedeutet für uns eine ideale Möglichkeit, unsere Inhalte auf verschiedenen Plattformen zu vermarkten und Cross-Media-Werbeerlöse zu erzielen ... nicht mehr und nicht weniger ...“

Ungeachtet der Tatsache, dass die technologischen Entwicklungen rund um das „Web 2.0“ inzwischen ein - gegenüber der ersten Web-Generation - noch stärker verändertes Informations- und Kommunikationsnutzungsverhalten nach sich gezogen haben, ist die strategische Haltung vieler Verlage im Hinblick auf Online-Medien offensichtlich von der Vorstellung geprägt, tradierte Geschäftsmodelle (Vertriebs- und Anzeigenerlöse) in das neue digitale Informationszeitalter hinüberretten zu können. „Und überhaupt: warum sollten wir uns den Boden unter den Füssen wegziehen?“ Möglichst keinen Aufwand, o.k. vielleicht braucht es ein paar Online-Redakteure, ein, zwei „Tekkies“, aber dann wird’s schon irgendwie gehen. Anzeigen heißen jetzt Banner oder Rich Media Ads, aus den Rubriken sind Online-Classifieds geworden und Vertrieberlöse erzielt man in Zukunft über Paid Contents. War was?

Wie Sie jetzt da an Ihrem Schreibtisch sitzen, da erscheint Ihnen das vielleicht etwas überzogen? Hier der Lackmustest: Dienen Ihre Online-Projekte überwiegend der Unterstützung etablierter (Print-)Marken? Investieren Sie nur dann in Online, auch wenn sich Projekte auch in zwei, drei Jahren amortisieren? Sollten Ihre Antworten – fast möchte man unterstellen: kategorisch –„ja“ lauten, so werden Sie den Impulsen, die von kleinen Garagen-Start-ups ausgehen, auch in Zukunft hinterherlaufen.

Google, mit einem Marketcap von 117 Milliarden US-Dollar (oder wie es der SPIEGEL formulierte „Daimler + BASF + SAP = Google“), wurde 1998 von Larry Page und Sergey Brin, beide Informatik-Studenten der Stanford University, mit einer Million Dollar Startkapital gegründet – und sie hatten kein Geschäftsmodell im Gepäck. Erlöse kamen erst Jahre später, bekanntermaßen mit bezahlten Suchergebnissen.

My Space: noch so ein Internet-Märchen: 2003 von Tom Anderson, Chris deWolfe und einem kleinen Programmiererteam gegründet, wiederum ohne erkennbares Geschäftsmodell. Bis 2005 war My Space zwar zu den Traffic-stärksten Sites der USA aufgestiegen, allerdings bei immer noch vergleichsweise geringen Werbeerlösen. Auftritt Rupert Murdoch, der das enorme Geschäftspotenzial des Web 2.0-Ansatzes erkennt und das Unternehmen für 580 Millionen US-Dollar übernahm. Inzwischen hat My Space sein Potenzial für innovative Werbemodelle (Integration des Werbetreibenden in Beziehungsnetzwerke) realisiert und ist auf dem besten Weg, analog zu Google, den Werbemarkt zu revolutionieren.

Die Aufzählung erfolgreicher, mediennaher Internet-Unternehmen, denen die klassichen Player beim Erfolg-haben zusehen, ließe sich locker fortsetzen: Flickr.com, About.com, Youtube.com, Craigslist.com, Cyworld.co.kr – you name them. Jedem unvoreingenommen Beobachter ist klar, dass die etablierten Medien gegen diese Innovationen regelrecht avers sind, nicht anders ist zu erklären, dass KEIN einziges neues Geschäftsmodell aus einem grossen Haus kommt: Sie können es nicht – und sie wollen es nicht. Oder?

Never change a running system. Don’t change a winning team. etc.. so war es über Jahr und Tag. Mit ihren tradierten Geschäftsmodellen sind die Medienhäuser über Jahrhunderte gut gefahren – und nun fällt ihnen nicht viel mehr ein, als dass sie nunmehr seit fast einer Dekade versuchen, ihre bequemen Sessel ins hinüber zu schieben. Flankiert von einer zuweilen hochnäsigen„Content-Ideologie“, einem grassierenden Unverständnis dafür, das erfolgreiches Internet-Geschäft eben nicht auf blosser Inhalte-, sondern in erster Linie auf Technologiekompetenz fußt. Und schließlich, und hier liegt in der Tat ein Hund begraben, sind die genannten Internet-Highflyer allesamt frei davon, historisch erfolgreiches Business „abmanagen“ oder zumindest reorganisieren zu müssen.

Um nachhaltig erfolgreiches Online-Business betreiben zu können, müssen Verlage (und alle digitalisierbaren Medien und Formate gleichermaßen) in erster Linie ihr Selbstverständnis ändern. Neben den hier explizit und implizit bereits genannten Faktoren, ist damit insbesondere die Bereitschaft verbunden, höhere Investitionen in Internet-Technologie-Kompetenzen (jenseits von Frontend-Design, Content-Management und Streaming-Know-how) zu tätigen. ALLE erfolgreichen Internet-Pioniere beschäftigen den Großteil ihrer Mitarbeiter in Technologie-Bereichen, den Brutstätten ihres Erfolgs. Dort sind Applikations-Ingenieure und Suchmaschinen-Optimierer genauso versammelt wie Datenbank-Spezialisten und Entwickler, die alle Facetten der Web-Programmierung beherrschen. Das Business-Gehirn dieser Unternehmen, der „Evangelist“, kommt meist aus ihrer Mitte oder weiß zumindest um die Geschäftsmöglichkeiten, die von Technologien ausgehen. Wer einmal die Gelegenheit hatte, Internet-Player „von innen“ zu erleben, der wird vom Spirit, vom Mindset dieser Unternehmen mindestens beeindruckt sein: hier drehen sich alle Diskussionen a) um das Nutzerinteresse, b) um die „technische Machbarkeit“ neuer Geschäftsideen und c) um das fund raising. Und zwar in dieser Reihenfolge.

Bleibt die Frage, ob Sie das auch hinkriegen? Sind deutsche, sind etablierte Medienunternehmen je in der Lage, einen solchen Spirit zu entwicklen, wenigstens zuzulassen? Ich denke, dass kann nur gelingen, wenn Medienunternehmer Freiräume jenseits von operativen Zwängen schaffen. Der Kauf von oder die Beteiligung an innovativen Internet-Unternehmen ist ein möglicher Schritt in diese Richtung, günstiger und unternehmerisch nachhaltiger ist sicher der schrittweise Aufbau eigener Technologie-Kompetenz. Das heisst ja nicht, dass sie zugleich verlernen sollen, wie man mit Inhalten umgeht.